Ruim 2 jaar geleden schreef ik hoe Business Process Management / Lean en zelfsturende teams geen tegenpolen zijn, maar juist hand in hand kunnen gaan. De verbetercultuur die Lean probeert te bewerkstelligen, is een directe parallel met de wens van zelfsturende teams om resultaten neer te zetten.

Bovenstaand schema geeft een overzicht van hoe verschillende teams, in blauw, (zie ze als Zelfsturende procesteam) uiteindelijk op gecoördineerde wijze tot een eindproduct komen.

1 . Waarde : Een bedrijfsproces moet waarde toevoegen, anders kunnen we het beter niet doen. In lean wordt gesteld dat onze klanten (zowel de externe- als de interne) de inspanningen van de gehele organisatie en/of teams echt moeten waarderen .

2. Snelle sprints en regelmatige levering van tussenresultaten zijn begrippen die we kennen uit de scrum/agile technieken kennen. Telkens vindt er na een korte sprint, veelal tezamen met de klant, afstemming plaats over het tussenresultaat. Dit stelt klanten in staat om het resultaat tijdig te zien en feedback te geven.

Daarnaast brengt regelmaat een vorm van ritme en structuur. Dan weet de klant wanneer het volgende resultaat verwacht kan worden.

Niet onbelangrijk is dat teams zelf de dynamiek van deze flow, de betrokkenheid, zicht op tussenresultaten, als prettig ervaren.

3. Onmiddellijke feedback : geef zo ​​snel mogelijk feedback en beloon, complimenteer en/of moedig verbetering aan. (Te) late feedback komt de ontwikkeling van die mensen of teams die het ontvangen niet ten goede.

Maar het gaat natuurlijk ook om feedback van mens op mens. En de ‘no-blabla’-cultuur van Lean past daar goed bij, omdat het mensen aanmoedigt om feedback te geven en te ontvangen.

4. Duidelijke en transparante doelen : maak duidelijk wat de (door klanten) verwachte resultaten zijn. Maar laat de teams zelf beslissen hoe ze die doelen of resultaten het beste kunnen bereiken of overtreffen.

In een procesgeoriënteerde organisatie moeten de mensen die bijdragen aan een procesuitvoering heel goed weten wat de procesdoelstellingen en procesoutputs – of procesresultaten – zijn die de klanten verwachten. 

Een zelfsturend procesteam zorgt er dus voor dat ze hun activiteiten en daarmee het proces continu verbeteren op basis van doelstellingen & doelen.

5. Vertrouw de mensen en de (zelfsturende proces)teams. Twijfel niet aan hun inzet, bekwaamheid of hun gevoel voor effectiviteit en efficiëntie.

Je ondersteunt zelfsturende procesteams door technieken aan te reiken zoals de competentiematrix. En natuurlijk door de nodige budgetten te voorzien voor opleidingen die ze zelf het meest relevant vinden om zo “hun” procesresultaten te garanderen. 

6. Zet je ego aan de kant : gebruik geen (enige vorm van) macht, maar sta klaar wanneer mensen of teams dat nuttig vinden. Mensen achterna zitten – laat staan ​​blaffen en dreigen – zijn werkwoorden die je uit je vocabulaire moet schrappen, maar vooral uit je gedrag en houding.

Het resultaat is veel belangrijker dan je eigen ego. Als manager – of diened leider – krijg je energie van gemotiveerde en zelfstandige teams, klantwaarde en klanttevredenheid, in plaats van het resultaat dat je alleen voor jezelf claimt.

Egotrippen hoort niet bij voorbeeldige procesresultaten, want het gaat om het resultaat van teamwerk, waarbij zingeving belangrijker is dan zelfverheerlijking. Het is zelfs de taak van leiders om voor het ego van anderen te zorgen, zoals in elders nader wordt toegelicht.

7. Geen bemoeienis, maar alert en aanwezig zijn : ook als “dienend leider” kan het verleidelijk zijn om teams proactief te helpen hun doelen te bereiken, maar zorg ervoor dat je niet wordt beschouwd als een bemoeizuchtige persoon. Maak de teams duidelijk dat je er altijd bent om hen te ondersteunen wanneer dat nodig is.

Je zou teams bijvoorbeeld duidelijk kunnen maken dat ze kunnen deelnemen aan (al dan niet interne) trainingen of coachingsessies – zoals bijvoorbeeld in Kaizen – om te leren hoe ze hun eigen prestaties kunnen verbeteren. Maar als ze er zelf (nog) niet aan toe zijn en niet zelf de beslissing nemen om een ​​cursus te volgen, zal dat meestal ook niet werken.

8. Blijven leiden : Coordinatie blijft belangrijk. Zelfsturing mag niet leiden tot teams die haast los van de organisatie functioneren.

Het is de bedoeling dat de teamresultaten bijdragen aan het uiteindelijke grote, overkoepelende doel. Als manager is het de kunst om proces(team)doelstellingen en resultaten in lijn te brengen met de algemene/strategische doelstellingen.  Onnodig te benadrukken dat alle zelfsturende procesteams idealiter het “grote plaatje” kennen, en dus weten hoe zij bijdragen aan het uiteindelijke succes van de onderneming. Hiervoor kan enige bedrijfsarchitectuur geschikt zijn.

9. Pas de kaders aan aan de maturiteit en groei van de teams: ervaren teams die hebben aangetoond goed zelfsturend te kunnen werken en succesvol te zijn, “verdienen” ruimere kaders dan jonge teams die nog alles moeten leren.

Een procesteam met een aanzienlijk hogere procesvolwassenheid zou bijvoorbeeld kunnen uitgroeien tot een proces met meer verantwoordelijkheid (bijvoorbeeld een proces met een hogere complexiteit of uitdaging).

10. Teams beslissen zelf binnen de kaders, maar kaders zijn er om gerespecteerd te worden . Afwijkingen kunnen alleen worden gemaakt als dat nodig is, met instemming van de directie of het coördinatieteam.

Stel je een procesteam voor dat componenten assembleert tot een halffabrikaat in een “ build-to-order ” bedrijf. Sommige bestellingen zijn voor een goedkope variant van het halffabrikaat, andere voor het duurdere halffabrikaat. De componenten zijn echter uitwisselbaar, omdat alleen de materiaalsterkte verschilt.

Als een inventaris van goedkopere componenten per ongeluk wordt opgebruikt, kan het team uitzonderlijk duurdere componenten gebruiken. Als echter “binnen kaders” is afgesproken dat voor het goedkopere halffabrikaat altijd goedkope componenten moeten worden gebruikt, dan moet de directie akkoord gaan. Want anders wordt de winst voor het bedrijf moeilijk vol te houden.

11. Mensen leren door te doen : experimenteren om te (leren) evolueren naar een sterke zelfsturende organisatie. De beste en snelste leerschool is de praktijk. Meer, maar kleinere, teams zijn meestal de snelste weg naar een succesvolle zelfsturende organisatie en tevens de beste leerschool.

Stel dat het bedrijfsproces zo is dat het procesteam te groot is of wordt – bijvoorbeeld 11 teamleden – dan kun je proberen het proces op te splitsen in 2 deelprocessen. Dit kan natuurlijk alleen als het 1e deelproces ook een concrete (tussen)output oplevert. Anders wordt het moeilijk om te focussen op resultaten.

12. Leg uit wat verwacht wordt. maar de invulling van het proces ligt bij het team. Focus niet op een “slechte procesvoortgang”. Het klinkt misschien raar of ongemakkelijk voor een procesgerichte manager, maar hoe hun proces is ingericht, is hun zaak.

Dit is een potentiële valkuil voor ervaren procesgerichte managers en goede procesmanagers. Want het is heel verleidelijk om ongevraagd advies te geven om het teamproces te (helpen) verbeteren.

13. Bemoei je ook niet met rituelen . Laat de teams zelf bepalen of – en hoe – ze hun eigen gewoontes, principes en methodes hanteren.

Of ze bijvoorbeeld dagelijkse scrums gebruiken, stand-up meetings of methoden voor continue verbetering, enz. – of niet – dit is niet jouw bedrijf als leider. U kunt dit vrijblijvend voorstellen, maar dan wel op verzoek van het procesteam zelf.

14. Blijf er buiten, maar blijf alert . Houd jezelf dus onder controle, om niet in te grijpen in hoe teams werken, maar wees natuurlijk alert op het resultaat en de kwaliteit. Als de resultaten onvoldoende zijn, moet je de teams zeker uitdagen om het beter te doen. In dit geval moet u hen helpen – uitdagen – om hun proces te verbeteren. Dan heb je er eigenlijk een reden voor.

Zelfsturing betekent niet dat iedereen doet wat hij of zij wil. Ook al focus je (vooral) op resultaat, dan kun je dit grondig doen en ‘kort spelen’.

Het gaat daarbij niet alleen om de kwaliteit van een procesoutput, maar ook om de kwantiteit die in een bepaalde tijdspanne wordt geproduceerd. Want als de klant door inefficiënties fors meer moet betalen, gaat de uiteindelijke klanttevredenheid sowieso omlaag.

15. Leer stap voor stap . Help de teams stap voor stap te leren, bij voorkeur door vragen te stellen (op Socratische wijze ) zodat de teams zelf antwoorden en oplossingen vinden. Hierdoor is de kans groot dat ze 100% achter “hun beslissing” staan.

Als een team de resultaatverantwoordelijkheid nog niet aankan, verklein dan het kader. Dit is als het ware het omgekeerde van punt 9 hierboven.

Als van een zelfsturend procesteam wordt verwacht dat het een vrij complexe output levert, dan zou je bijvoorbeeld beter tussen producten of tussen resultaten kunnen volgen, en niet alleen het eindresultaat.

16. Inspireer vertrouwen . Vertrouw erop dat de teams hard willen werken en streven naar het allerbeste resultaat. Wanneer de resultaten beneden verwachting zijn, geef dan niet het team de schuld, maar zoek naar de obstakels die hen in de weg staan ​​om de resultaten te behalen.

Als je – dankzij de korte opvolging – lager dan verwachte resultaten vaststelt, dan daag je het team best uit door bijvoorbeeld de toepassing van Kaizen voor te stellen volgens dezelfde Socratische aanpak.

17. Zoek naar de oorzaak . Teams gaan vaak (te) gemakkelijk om met symptoombestrijding – bijvoorbeeld uit bezorgdheid voor de korte termijn resultaten. Help hen tijdig afstand te nemen van de problemen, zodat ze de oorzaak van de problemen ontdekken en verhelpen. 

Sterker nog, structurele procesverbeteringen vergen soms meer tijd dan een snelle symptoombestrijding, waarmee het echte probleem op langere termijn niet wordt opgelost.

Als je als leider zoiets merkt, kun je bijvoorbeeld de “Lean 5x Waarom?” aanpak of iets dergelijks voorstellen.

18. Help communicatielijnen en feedbackloops zo kort mogelijk te maken . Hoe sneller de communicatie tussen teamleden, en hoe scherper het zicht is op welke waarde een team moet leveren aan hun klanten – inclusief de eindklant –, hoe groter de kans op betere resultaten. 

Als leider – of als lid van het coördinatieteam – is het jouw taak om de communicatie tussen de teams end-to-end te stroomlijnen, inclusief eventuele klachten of ontevredenheid van klanten; ongeacht of het interne of externe klanten zijn .

19. Moedig een cultuur van “Continue verbetering” aan in elk team . Zelfs als ze de resultaten vlot bereiken, zullen ze des te gemotiveerder zijn als ze deze kunnen overtreffen.

Ook wanneer een team de beoogde resultaten behaalt, kan het uitgedaagd worden om het nog beter te doen, eventueel vergezeld van (extra) beloningen. Of je kunt zoiets als geleidelijke prestatieniveaus inbouwen, zodat je altijd kunt verbeteren en er een permanente uitdaging is om continu te verbeteren.

20. Verwelkom kritiek , ook al kan dit soms kwetsend zijn voor jezelf. Niemand is perfect en iedereen kan zichzelf blijven verbeteren. Omarm dus alle feedback en verbetermogelijkheden die uiteindelijk kunnen leiden tot nog betere resultaten.

Als er in uw organisatie al een “no-blame”-cultuur heerst, zoals die hoort te zijn wanneer deze voorbeeldig Lean of procesgericht is, dan betekent dat niet langer totale vernieuwing .

21. Geef de complimenten door . Hoe altruïstisch dit ook klinkt… als uw organisatie redelijk goede resultaten boekt, dan is dat te danken aan uw teams die hard hebben gewerkt. Daarom verdienen ze de eer voor hun werk.

Bovendien is het juist als het minder goed gaat dat je rol als manager of leider belangrijk is.

Voor zelfsturende procesteams is het simpel: stimuleer en complimenteer alle initiatieven die leiden tot positieve procesresultaten. Daag de teams uit als je het tegenovergestelde ziet.

22. Start zelf de cultuuromslag naar zelfsturende procesteams . Je ego aan de kant zetten, je teams complimenteren met goede resultaten, je niet bemoeien met het proces binnen afgesproken kaders etc. betekent een echte cultuuromslag voor managers die gewend zijn aan (meer) hiërarchische vormen van leidinggeven. Maar die verandering is toch essentieel voor een succesvolle organisatie met een sterke personeelsbetrokkenheid en zeer gemotiveerde medewerkers.

(Bewerkt naar Jean Vercruysse 2019)