Kunnen wij zelfsturend zijn?

 

DE ORGANISATIEPRINCIPES EN RESULTATEN DIE DE BRAZILIAAN RICARDO SEMLER MET ZIJN AANPAK HEEFT BEHAALD MET ZIJN SEMCO ORGANISATIE(S), WORDEN WERELDWIJD GEVOLGD

Nadat hij de organisatie van zijn vader overnam realiseerde hij met zijn ‘anders’ georganiseerde organisatie een groei van 900% in een tijdsbestek van 10 jaar. Dit is de reden waarom veel organisaties zijn aanpak willen kopiëren. 

We kennen een aantal goede voorbeelden. Maar er zijn ook organisaties waar zelfsturing geheel of gedeeltelijk is teruggedraaid. Alvorens op zelfsturing over te gaan dienen organisaties een aantal belangrijke vragen te beantwoorden:

1 – Waarom willen wij zelfsturend worden? Is de reden de realisatie van belangrijke besparingen op korte termijn? Of geloven wij in de kern van deze filosofie opgebouwd uit de componenten teamwork, vertrouwen, persoonlijke- en teamverantwoordelijkheid er resultaatgerichtheid, dat dit ons een soepeler, gedrevener en gelukkiger organisatie oplevert?

Als het de eerste reden (besparing) is, dan is de kans dat zelfsturing een fiasco wordt zeer groot. 

2 – Zelfsturing is een filosofie die wordt uitgedragen door de top, die daar erg in moet geloven. Zijn wij, de top van de organisatie, zelf zo ver dat wij durven los te laten. Durven wij controle te vervangen door vertrouwen? Als  deze vraag met een ‘nee’ wordt beantwoord, wordt het zinvol om eerst actief met het management aan de slag te gaan. 

3 – Zijn zelfsturende teams dan wel de geëigende weg? Is dit binnen het type organisatie en de best passende organisatiestructuur, de meest aangewezen vorm. Denk aan bijvoorbeeld banken met veel van buiten de organisatie opgelegde regels. Wellicht zijn resultaatverantwoordelijke teams het maximaal haalbare. Desalniettemin lukt het een conglomeraat als ING om een vorm van zelfsturing met behulp van scrum teams succesvol in te voeren. 

4 – Welke teams komen in aanmerking om uit te groeien tot zelfsturende teams? 

Als eerste is het van belang dat teams gemeenschappelijke doelen hebben. Het moet geen samenstel zijn van een groep individuen met ieder een van de ander onafhankelijke taak. In dat geval is de synergie minimaal en ontstaan er geen wederzijdse afhankelijkheid.

Het team dient vaktechnisch zelfstandig te kunnen opereren. Dit betekent dat er voldoende flexibilteit, vakkennis en vaardigheden binnen het team aanwezig is om gezamenlijk de taak uit te voeren. Een belangrijke mate van redundancy of functions (het voor verschillende functies inzetbaar zijn) is noodzakelijk.

Alle essentiële rollen dienen niet alleen in het team aanwezig te zijn. Ook dienen afspraken te bestaan wie deze rollen vervullen.

Organisatorische zelfstandigheid van het team; Hieronder valt het autonoom uitvoeren van alle essentiële regeltaken met bijbehorende bevoegdheden zonder het telkens een beroep op anderen te hoeven doen (Minimal critical specification)

Samenwerking binnen het team; de benodigde flexibiliteit onderling is belangrijk. Ook het onderling willen leren van elkaar en aan elkaar. Hier speelt ook een hoge mate van psychologische veiligheid een rol.

Resultaatgerichtheid van het team. Een ieder zet zich in gelijke hoge mate in om te teamdoelstellingen te realiseren. Een gezamenlijk afspreken van doelstellingen, en een goede onderlinge afstemming, communicatie en informatievoorziening zijn essentieel.

Een hoge mate van persoonlijk commitment aan het team is essentieel. Social loafing of het niet bij kunnen benen van de groep leidt tot spanning.

De inzet van talenten binnen het team leidt tot buitengewone prestaties evenals de continue wens om te leren en te verbeteren.

Voor meer informatie:

Bert van der Linden

0031629319046

DutchEnglishGermanFrenchRussianChinese (Simplified)SpanishArabicItalian