SEMCO SA is een bedrijf dat wordt geleid door Ricardo Semler. Deze, van oorsprong rockgitarist, moest midden in de jaren 80 de organisatie van zijn vader gaan leiden. Semco was toen een traditioneel geleide organisatie en draaide verlies. Er werkten op dat moment 213 werknemers.

Ricardo Semler

Ricardo gooide het roer om en bouwde aan een organisatie waar vertrouwen, openheid en liefde de belangrijkste kernwaarden zijn. Waar controle niet nodig is omdat persoonlijke verantwoordelijkheden gegeven en genomen worden. Waar de (overigens veel minder) managers een coachende en faciliterende rol zijn gaan vervullen.

Dit resulteerde in de eerste 10 jaar na Ricardo’s transformatie in een groei van 900%. Semco heeft nu meer dan 5000 medewerkers in dienst. Er worden nu meer dan 2000 producten geproduceerd zoals vaatwassers, digitale scanners, maritieme producten en componenten, bank- en milieudiensten, beheren van niet-kernactiviteiten van multinationals zoals Wal Mart, Carrefour, enz.

SEMCO SA .

Deze organisatie werkt volgens een participatief bestuursmodel. Dit model is geïnspireerd op het leiderschapsvoorbeeld van BL Gore. Hoewel dit model zeer succesvol, krachtig en beroemd is; geen enkele andere organisatie heeft dit model tot nu toe met succes kunnen repliceren. Het model heeft verschillende kernpunten en specifieke redenen waarom geen enkele organisatie erin is geslaagd het te implementeren en voor hen te laten werken.

Werknemers bepalen hun eigen salaris, delen bedrijfswinsten en nemen hun eigen managers aan en ontslaan ze. De medewerkers zeggen dat hun filosofie gebaseerd is op participatie en betrokkenheid. Ze komen nooit tot rust. Ze geven meningen, zoeken kansen en vooruitgang en zeggen wat ze denken. Ze beschouwen zichzelf nooit als slechts één extra persoon in het bedrijf.

Tegenwoordig is SEMCO een van de interessantste bedrijven ter wereld. Het heeft geen functietitels, geen schriftelijk beleid, geen HR-afdeling en eigenlijk ook geen hoofdkantoor. Elk half jaar geven een half dozijn senior executives de titel van CEO door. Er zijn geen senioren en geen junioren, iedereen is associate. Medewerkers bepalen zelf hun werktijden. Iedere medewerker is op de hoogte van wat elkaar bij SEMCO doet, en iedereen krijgt een kopie van de jaarrekening, om te begrijpen welke, ze kunnen lessen volgen als ze dat willen. Salarissen worden openlijk gepubliceerd.

Ondergeschikten kiezen hun managers door te stemmen en evalueren hen met openbaar geposte resultaten. Hier huren en ontslaan ook zowel de werknemers als de supervisors door middel van stemmen. 

Alle vergaderingen zijn vrijwillig en de eerste twee die komen opdagen krijgen een plaats in het bestuur.

SEMCO voerde het idee van autonome zelfsturende teams door in de gehele organisatie. De hele SEMCO heeft helemaal geen beleidsdocumenten. De enige handleiding die er is, is 20 pagina’s lang en staat vol met cartoons.

INZICHTEN

Ricardo Semler, een van de zes adviseurs en de zoon van de oprichter, zegt resoluut dat het doel van werk niet is om geld te verdienen. Het doel van werk is om werknemers een goed gevoel te geven over hun leven. De organisatie heeft al haar machthebbers hun controle zien opgeven, en toch heeft SEMCO gezien dat mensen zichzelf beheersen en op een creatieve en productieve manier werken. Het enige waartoe de medewerkers van SEMCO verplicht zijn, is het nakomen van de toezeggingen die zij aan zichzelf, aan hun collega’s en de klanten doen.

Het model van participatief management is geïnspireerd op het leiderschapsvoorbeeld van Bill Gore, die wordt beschouwd als de eerste persoon die experimenteerde met het geven van vrijheid op de werkvloer.

Bij SEMCO ligt de verantwoordelijkheid om zichzelf te beoordelen en doelen te stellen volledig bij de werknemers en bij niemand anders.

Hier zijn enkele principes, ontleend aan het SEMCO-model (Semco style) van participatief management, en Maverick en The Seven Day Weekend, beide geschreven door Ricardo Semler:

  • Hard werken alleen is nooit genoeg. Een succesvol bedrijf betekent niet dat de werknemers vroeg moeten komen en laat moeten blijven. Zweet is voor geen enkele werknemer verplicht om dichter bij een financiële hemel te komen. Inspanning en resultaat zijn dus nooit recht evenredig.
  • De kwantiteit van het werk kan nooit op een hogere prioriteit worden gesteld dan de kwaliteit van het werk. Een werknemer die zichzelf beoordeelt op de hoeveelheid werk die hij erin steekt, wordt vaak buitengesloten voor promotie of een loonsverhoging, of krijgt een bonus, ongeacht of hij 16-18 uur op het werk doorbrengt.
  • Geen verandering, of het nu gaat om een ​​overstap aan de top, of het nu gaat om een ​​herstructurering of een eenvoudige renovatie, kan worden gebruikt als excuus voor effectief timemanagement.
  • Wees nooit bang om te delegeren, je kunt nooit alles alleen doen. Leer macht weg te geven, om meer macht te krijgen. Wees nooit bang om vervangen te worden, elke werknemer is uniek en voor zover hij effectief zijn waarde bewijst in zijn werk en in de ogen van zijn medewerkers, kan hij nooit worden vervangen.
  • Alle medewerkers maken deel uit van een grote, grote familie. Het verkorten van de vakantietijd als iemand tien minuten te laat op kantoor komt, of het fouilleren van de werknemers op weg naar huis of het verifiëren van de onkosten van een persoon die al die tijd bij het bedrijf werkt, is een recept dat geen vertrouwen heeft. Vertrouwen is de basis van elke sterke relatie en dat is wat de meeste organisaties missen. Zoeken we onze familieleden of ze iets van ons stelen, wanneer ze na het eten ons huis verlaten? Er zijn altijd mensen die misbruik maken van het in hen gestelde vertrouwen. Maar het zijn er maar weinig, en daarom kun je niet alle anderen wantrouwen.
  • Barrières moeten worden doorbroken. Werknemers moeten de vrijheid hebben om op elk moment de kamer van een medewerker binnen te lopen, te dragen wat ze willen, een gesprek af te luisteren dat niets met hen te maken heeft, wat dan ook! Het is tenslotte een gezin.
  • Als werknemers deel uitmaken van de commissie, moeten ze worden wijsgemaakt dat ze niet zullen worden ontslagen voor wat ze zeggen terwijl ze in het bijzijn van hun bazen zitten, terwijl ze in de commissie zitten of zelfs daarna. En het bedrijf moet zich houden aan wat het zegt. Hoe komen anders eerlijke ideeën en meningen tot stand, als de mensen die ze echt hebben in angst leven?
  • Een baas moet niet anders worden behandeld dan de ondergeschikte, hetzij door de baas, hetzij door de ondergeschikte. Iedereen is gelijk. Iedereen is vrienden en familie.
  • Regels zorgen ervoor dat aanpassingsvermogen en creativiteit de strijd aangaan. En eigenlijk kan geen enkele organisatie zonder. Het kan misschien overleven zonder dat, maar het kan niet zeker leven. Ga voor strategische afstemming, niet een bijbel vol beleid en regels. Wat wil je, werknemers om te werken voor de verbetering van het bedrijf of voor het voortbestaan ​​van het bedrijf. Als het de laatste is waarnaar u op zoek bent, koop dan robots, geen mensen.
  • Om winstdeling te laten slagen, is de betrokkenheid van medewerkers een eerste vereiste.
  • Jobrotatie komt iedereen ten goede, mits goed uitgevoerd. Ze komen te weten wat er aan de andere kant van het bureau gebeurt en hoe we erop reageren als we aan de andere kant van het bureau zitten. Het depersonaliseert de organisatie en moedigt diversiteit en eenheid aan.
  • Als mensen hun eigen bazen mogen kiezen, kiezen ze niet de sympathieke. Dit komt omdat het kiezen van een team winst op korte termijn kan opleveren, maar uiteindelijk zijn het de prestaties van het team die hen een salaris of winst opleveren.
  • Vervang de organisatiepiramide door een cirkel. Piramides zijn rigide en beperkend. Laat de vrijheid regeren. Ga voor een ronde piramide. Semco heeft drie cirkels: de binnenste cirkel van de adviseurs, de middelste cirkel van de partners en de buitenste cirkel van de medewerkers.
  • Zorg in deze cirkels voor driehoeken voor verschillende business units of teams.
  • Wat vergaderingen betreft, begin op tijd, met wie er is gekomen, en bepaal hoe laat je stopt. Neem de agenda door met iedereen zonder geheimen en als iets de vergadering zou kunnen slepen, delegeer het dan. Geen enkele vergadering mag langer dan 2 uur duren, vermijd grafieken, tabellen en transparanten. Doe nooit de lichten uit. Maak zoveel mogelijk vergaderingen mogelijk als simpele telefoontjes, of een gesprek op de gang. Vermijd de vergaderzaal zoveel mogelijk.

Dit alles lijkt misschien ver, ver weg van conventionele modellen van een organisatie. Veel van de hedendaagse managers zien het als een perfect recept voor een ramp. Dit model heeft echter gewerkt en heeft inderdaad uitstekende resultaten opgeleverd. De omzet van SEMCO is veelvoudig gestegen. De medewerkers zijn enorm blij met hun baan. Niet alleen de medewerkers zelf, maar ook hun gezinsleden merken de positieve verandering bij hen. De stressniveaus en frustratiequotiënten zijn enorm gedaald. Mensen komen graag elke ochtend naar kantoor.

Semler: ” Eén van de graadmeters binnen dit bedrijf is of mensen op maandagmorgen graag naar hun werk gaan. Zo ja, dan is de organisatie in goed conditie en gaat de rest vanzelf “

Een ander citaat dat Ricardo Semler in dit verband graag deelt, is: “Niet lang geleden kwam de vrouw van een van onze werknemers op bezoek bij een lid van onze personeelsdienst. Ze was verbaasd over het gedrag van haar man. Hij schreeuwde niet meer tegen de kinderen, zei ze, en hij vroeg iedereen wat ze in het weekend wilden doen. Hij was niet de gebruikelijke chagrijnige, autocratische zelf die hij altijd was geweest. De vrouw maakte zich zorgen. Ze vroeg zich af wat we haar man aandeden. We realiseerden ons dat zoals SEMCO ten goede was veranderd, hij dat ook had gedaan.”

Interessant is dat als dit model zo succesvol is en zulke uitstekende resultaten oplevert, waarom hebben niet alle organisaties het?

De reden hiervoor kan veel zijn. Maar er zijn twee hoofdredenen die altijd gebruikelijk zullen blijven. Ten eerste de angst voor verandering. Veel managers beschouwen de veranderingen die SEMCO doormaakte als een beetje te extreem en zelfs onnodig in het licht van de gelijktijdige mondiale omgeving. Velen beweren dat dergelijke drastische maatregelen niet nodig waren om hetzelfde niveau van succes te bereiken. En ten tweede de terughoudendheid van machthebbers om macht weg te geven. Vrijheid en gebrek aan autocratie zijn de belangrijkste kenmerken van SEMCO. Hier zijn er geen conventionele divisies en grenzen van een baas en een ondergeschikte, het zijn allemaal medewerkers. Voor de meeste bazen is het erg belangrijk om de BAAS te zijn. Om dit participatieve model te adopteren, is het essentieel dat de machthebbers hun macht loslaten en vrijheid geven aan de werknemers. Dit loslaten, is iets wat geen enkele andere organisatie effectief heeft kunnen doen, hoewel velen het hebben geprobeerd. Zelfs als ze dat doen, op een bepaald moment, neemt het BOSS-gedrag het over en verdwijnt het model. Mensen moeten beseffen dat het tijd kost. Zelfs SEMCO was niet in staat om het te bedenken, te implementeren en zichzelf van de ene op de andere dag te bewijzen.

Ricardo Semler heeft dit model met succes gecreëerd in alle organisaties die tegenwoordig deel uitmaken van de SEMCO-groep. Hij heeft het in ze allemaal gerepliceerd en ze functioneren zeer succesvol. De enige angst die Semler momenteel heeft, is dat het model zou kunnen breken als het bedrijf te snel groeit of te veel geld verdient.

GEVOLGTREKKING

Al met al heeft SEMCO iets gedaan en zijn waarde bewezen. Meerdere organisaties zijn op dit model overgegaan. In Nederland zijn dat o.a. Buurtzorg, Incentro, Finext, Nedap, JP van den Bent stichting en ook Effectory. Het zou mooi zijn als meerdere organisaties dit model daadwerkelijk voor hen zou kunnen laten werken.