Door generaal Stanley McChrystal

Generaal McChrystal was de commandant van de Amerikaanse Joint Special Operations Task Force die werd geactiveerd om de groeiende dreiging van Al Qaeda in Irak aan te pakken. Ondanks enkele van de beste strijders, intelligentie, training en technologie, worstelde de Task Force tegen de ongestructureerde operaties van Al Qaeda en de complexe omgeving. Het werd gedwongen de manier waarop het opereerde fundamenteel te veranderen en boekte succes nadat het was overgeschakeld van een commando-en-controlesysteem naar een team-van-teams-model.

Nadat hij de dienst in 2010 had verlaten, zette McChrystal zijn werk op dit gebied voort en ontdekte hij dat het Team of Teams-model van toepassing is op verschillende complexe omgevingen, van bedrijven tot niet-gouvernementele organisaties.

Simpele lessen

Reductionistische hiërarchische managementtechnieken werken niet meer omdat organisaties te groot zijn voor één persoon om alle beslissingen te nemen. Het leger en Ford Motor Company gebruiken een nieuwe managementstijl waarbij uw team opereert als een netwerk met een gedeeld bewustzijn en elk lid de bevoegdheid heeft om uit te voeren.

Creëer een gedeeld bewustzijn in uw organisatie door informatie te delen en echte relaties en vertrouwen op te bouwen. Als je eenmaal een gedeeld bewustzijn hebt, richt je dan op krachtige uitvoering, waarbij iedereen in de organisatie actie kan ondernemen zonder goedkeuring, zolang ze alle contextuele informatie aan leiders verstrekken. Leiders kunnen dan een hands-off-benadering van het management in de gaten houden en in plaats van uitvoeren, kunnen ze zich concentreren op het bevorderen van een omgeving die bevorderlijk is voor gedeeld bewustzijn en krachtige uitvoering.

Organisaties moeten robuust en flexibel zijn. Oud reductionistisch management is robuust maar niet aanpasbaar. Aanpasbaar is minder efficiënt maar essentieel in een complexe wereld.

Gedeeld bewustzijn creëren

Teams zijn effectief omdat ze elkaar vertrouwen en een gemeenschappelijk doel hebben. Dit noemen we gedeeld bewustzijn.

Probleem

Vroeger kregen werknemers in fabrieken taken die ze uit het hoofd leerden uitvoeren, maar ze hoefden niet te begrijpen waarom. Het management zou het denkwerk doen. Tegenwoordig zijn organisaties te complex voor het management om al het denkwerk te doen.

Het geheel begrijpen

Tegenwoordig moet iedereen in uw organisatie een holistisch begrip hebben van het werk van de organisatie. De Europese ruimtevaartorganisatie faalde omdat elk onderdeel van de raketten door verschillende landen werd gemaakt. Deze onderdelen werkten onafhankelijk van elkaar, maar toen de raketten in elkaar werden gezet, ontploften ze. NASA vermeed dit probleem door hun aannemers in huis te halen en iedereen verplicht te stellen het hele project te begrijpen. Het leger loste dit op door wekelijkse live-bijeenkomsten te houden met de hele taskforce, waar iedereen de leiders kon zien nadenken en indien nodig kon bijdragen.

Vergaderingen zouden updates in 1/4 van de tijd moeten samenvatten, u kunt 3/4 van de tijd gebruiken voor gerichte discussie. Teamleden moeten het denkproces van het leiderschap achter het oplossen van problemen zien, dus de generaal dacht meestal hardop. Hier zijn nog een paar tips voor vergaderingen:

  • Cheatsheet met namen van mensen.
  • Stel een vraag om te laten zien dat je hebt geluisterd.
  • Het is niet nodig om negatieve feedback te geven waar mensen bij zijn. Doe dit afzonderlijk.
  • Interesse en enthousiasme waren de krachtigste gedragingen.
  • Vraag om meningen en advies. Doe niet alsof je alles weet.

GM had meer dan 7.000 werknemers verdeeld over vele teams. Elk team probeert zichzelf te optimaliseren en bekijkt andere teams met vijandigheid/competitie omdat ze niet begrepen wat iemand anders deed. U vermijdt dit door leden aan te moedigen relaties aan te gaan met leden van andere teams. Niet iedereen hoeft iedereen te kennen, maar als iedereen een paar mensen kent, is er waarschijnlijk ten minste één connectie in je eigen groep met elk ander team.

Overweeg verder:

  • Bij het verzenden van e-mails moet de leiding iedereen in de cc zetten voor wie de informatie echt relevant is.
  • Beantwoord alle telefoontjes op de luidsprekertelefoon. Laat je EA aantekeningen maken.
  • Bij elke vergadering moet iemand aanwezig zijn die aantekeningen maakt en actiepunten uitdeelt.
  • Als mensen kunnen zien hoe hun actie of passiviteit bijdraagt ​​aan de resultaten, zijn ze gelukkiger.

Team van teams is een netwerk van netwerken

Implementeer overleg’structuren’ waarbij teamleden relaties opbouwen met verschillende teams.

Ideeën stroom

Ideeënstroom is het gemak waarmee nieuwe gedachten een groep kunnen doordringen. Pentland vergelijkt dit met de verspreiding van de griep: een functie van gevoeligheid en frequentie van interactie. De sleutel tot het vergroten van de besmetting is vertrouwen en connectiviteit tussen verder afzonderlijke elementen van een vestiging. De twee belangrijkste determinanten van ideeënstroom, heeft Pentland ontdekt, zijn betrokkenheid binnen een kleine groep zoals een team, een afdeling of een buurt, en verkenning, frequent contact met andere eenheden.

Krachtige uitvoering

Zodra een gedeeld bewustzijn uw team de kennis geeft om te doen wat juist is, moet u hen ook in staat stellen om te handelen en hen de autoriteit geven.

Als iedereen de bevoegdheid krijgt om te handelen zonder goedkeuring, zullen ze voorzichtiger zijn om het juiste te doen. Mensen kunnen rapporten indienen bij het management om ze up-to-date te houden, zodat ze indien nodig kunnen ingrijpen. Beter vergiffenis vragen dan toestemming.

Stel werknemers niet in staat om uit te voeren zonder eerst een gedeeld bewustzijn te implementeren, anders zouden ze gemakkelijk het verkeerde kunnen doen. Denk aan de financiële crises als voorbeeld.