Blplatformoil

Preparing for strategy roll out

Client:                  Major Oil company

Location:             Netherlands/France/Africa

Storyline:

It is not easy being a multinational. You want to be good everywhere, and you want to know for sure that you’re good. And that is not only self-imposed, it is since the beginning of the 21st century a requirement as formalized in governance and accounting regulations like the Sarbanes-Oxley Act, IFRS and GAAP. Not to forget all the local laws

Discussions about and implementation of standards for reserves quantification, and of course about safety-health-environment have further imposed management and control frameworks.

On top of that the (upstream) oil is business is extremely dynamic in nature. With new technologies developing rapidly and job rotation as a rule of life.

In this theatre of requirements and dynamics the Oil Major defined as one of the key building blocks of mission, vision and strategy: To continuously deliver shareholder value by constantly achieving operational excellence.

We helped the Oil Major in reviewing the freshly (re-)defined operating model that described and pre-scribed all (yes all) flows, steps, responsibilities, processes and management frameworks. For the entire upstream business. From obtaining the license to operate through exploration, field development, production, logistics and abandonment.

But reviewing only was not good enough. To InterAct in the review process is good, to test the waters in the most challenging environments for business in west Africa was seen as a required qualification prior to global roll out.

And so we did. We went to Africa. And back to Europe, And back to Africa. Explaining, validating, adjusting, looking for proof of concept. InterActing between hemispheres. With learning as the main purpose.

In the end, the revised and re-revised operating model got the blessing; it was ready for roll out. A well prepared strategy execution. Securing shareholder value by constantly achieving operational excellence.

Zelfsturing in de dienstverlening

Project:               Invoering van zelfsturende teams

Klant:                  Dienstverlenende organisatie

Locatie:               Nederland

Storyline:

Onze opdrachtgever zocht naar een verandering binnen de organisatie. Deze betrof hoofdzakelijk een gedragsverandering bij de medewerkers.

Er was een relatief lage betrokkenheid bij de organisatie in het algemeen en opvallend was de mate waarin medewerkers zich persoonlijk verantwoordelijk voelden. Wel was er reeds een stimulerende prestatiecultuur maar dit bleek niet voldoende.

Wij hebben de organisatie leren sturen op verantwoordelijkheden. Dit vroeg veel van de leiding en hun stijl van aansturen. Er moest wel het een en ander af en aangeleerd worden. ook het vinden van de balans te vinden tussen sturen (resultaten, kaders aangeven) en ruimte geven (delegeren, zelforganisatie, loslaten) vroeg veel aandacht. In de organisatie kregen medewerkers nog te weinig ruimte om hun werk in te richten op de wijze die zij het beste vonden.

De organisatie is door een ingrijpend transformatietraject gegaan waarin een aantal belangrijke stappen zorgvuldig zijn genomen.

Als eerste heeft een behoorlijke afplatting van de structuur plaatsgevonden. Vervolgens heeft er een indeling naar PMC’s plaats gevonden. Rond iedere PMC werd vervolgens een team gevormd. Daarna volgde een periode van zorgvuldige teamopbouw. Hierbij gecoacht door de eigen leiding en projectbegeleiding door InterAct. Hierbij is een steeds toenemender autonomie voor de teams opgebouwd.

Veel zorg is besteed aan opleiding, coaching en het faciliteren van de teams. Gestuurd is in de richting van ‘Pak je verantwoordelijkheid’, de ruimte voor initiatieven, zicht op de eigen resultaten en de directe beinvloedbaarheid en een duidelijke resultaatgerichtheid.

De uiteindelijke resultaten hebben hoe tegenstrijdig dit ook klinkt voor een minder aangestuurde organisatie, een veel efficienter opererende maar tegelijkertijd veel gedrevener en prettiger organisatiecultuur opgeleverd.

New strategy execution in crital maintenance

Client:                  Major global steel producer

Location:             UK/Netherlands

Storyline:

The steel a business is -and has always been- cyclical in nature with ups-and-downs coming and going.

But the 2007-2012 crisis hit harder than many could remember. This forced a review of strategies. Prior to this crisis focus was on volume. The crisis forced to shift this focus to cost per ton produced. Though seemingly simple as a statement, it did require a mind shift, a change in the way targets were set, a different organization structure and management, new ways of working. All this whilst maintaining unquestionable safety standards and culture.

The maintenance function became paramount both for lowering cost and for maintaining volumes. Cost per ton, remember?

This entire change process within the maintenance function was discussed, challenged, planned, communicated and executed in a coherent and understandable way. Involving hundreds of employees, all levels of functions across the entire organization and third parties like (sub)contractors as well.

It required all stakeholders to InterAct and to execute.

Overhead was trimmed, financial targets were translated all the way to shop floor supervision level, workflows were revised, and communication was intensified. Training and repeating training until all was clear as crystal proved to be time consuming but rewarding as well. And it paid off.

The effect was stunning to say the least. Hard cash savings (we’re talking 8-digit dollar numbers annually here…) were achieved. And availability, reliability and predictability were all improved. And pride and confidence reinstalled.

The change process as such and the redefined modus operandi became a blueprint for further roll out to other plants and locations throughout Europe. Talking long term benefits….

BLexecsstrat

SAP & People alignment

Project:               SAP and People alignment

Klant:                   High tech leverancier proces-industrie

Locatie:                België (+ UK/USA/Japan)

 

Storyline:

In een organisatie die voorop liep in productontwikkeling en werd herkend als marktleider op het gebied van high tech meetapparatuur voor wereldwijde proces industrie, bleef de logistieke en financiële performance achter bij de verwachting.

IT werd gezien als het middel om hierin stappen te maken. Met de invoering van SAP zou alles goed komen. Maandenlange ontwikkel-sessies, discussies over master data en bevoegdheden, user exits, conversies en testen van user interfaces leverden uiteindelijk een heel mooi product op. Technisch dan.

Ondanks veel aandacht voor training voor het personeel, waarin werking en te plaatsen vinkjes uitgebreid werden toegelicht en herhaald, bleef het rommelen. Excel sheets kwamen als paddenstoelen op, facturen werden handmatig gemaakt, mail verkeer explodeerde. En de frustratie nam toe.

De IT afdeling voelde zich niet begrepen, operations voelde zich niet gehoord.

Interact, komend vanuit een interim positie in logistiek management van hetzelfde bedrijf, werd betrokken in het bredere initiatief om uit te zoeken waar en waarom het niet zo liep als beoogd.

Na een korte analyse, waarin gesprekken met de medewerkers de belangrijkste input waren, kwam het volgende naar voren:

  • Leiderschap: Het uitspreken van verwachtingen, én het simpelweg vertellen van wat we niet meer doen was een noodzakelijke stap om richting te geven aan de verandering. Door dit gepland, uitgewerkt en van boven naar beneden te doen werden drie management lagen gecoacht en voorzien van een boodschap waarmee zij zich gesterkt, gesteund en gedekt voelden. Vooral dat laatste bleek belangrijk voor de onderste management lagen.

 

  • Taken en verantwoordelijkheden: Hoewel er keurige flow-schema’s waren uitgewerkt, bleken er toch verschuivingen in verantwoordlijkheden te zijn ontstaan die niet strookten met de functie-omschrijvingen en bevoegdheden en de competenties. Orders konden niet worden ingevoerd omdat de afdeling verkoop geen kredietbeoordelingen meer mocht goedkeuren. Logisch, maar wel leidend tot work-arounds, mail verkeer en boze klanten. Zo waren er legio voorbeelden. Grote en kleine. En dat in een cultuur van onzekerheid en prestatiedruk. Als gevolg hiervan zijn alle functie-omschrijvingen herzien (dat was sowieso hoog tijd). De functie-omschrijvingen zijn daarmee ook minder complex geworden; veel meer focus op verantwoordelijkheden en minder op taken. Met verwijzing naar handboeken en procedures waar dat handig bleek.

 

  • KPI’s: Prestatie-indicatoren, die verbonden bleken met de jaarlijkse bonus, waren door verschuiving van taken en bevoegdheden in sommige gevallen contra-productief geworden. Dit had nogal wat voeten in de aarde. Tussentijds veranderen van de spelregels zou leiden tot scheve situaties en een OR die moest overwerken. Daarom is gekozen voor een tijdelijke “flexibele” bijkomende KPI in de beloningsstructuur die betrekking had op de bijdrage in het succes van de SAP implementatie. Dat haalde veel angels weg en kostte uiteindelijk vrijwel niets extra. Maar leverde wel veel op. Uiteindelijk is voor het nieuwe boekjaar de bonus-structuur weer in lijn gebracht met de nieuwe werkwijzen.

Al met al een interessant traject met uiteindelijk veel winnaars. Waaronder de klanten. Daarom heet IT tegenwoordig vaak ICT. Informatie en Communicatie Technologie.

blog-images-agile3
BLhoogovens

Een bouwproject in Lean

Opdrachtgever: Een middelgroot bouwbedrijf

Locatie:                 Nederland

Onze aanpak:

Onze opdrachtgever realiseerde door Lean te bouwen in een hoog tempo een geheel nieuwe vleugel voor een ziekenhuis.

Nadat onze opdrachtgever was geselecteerd, stond het bedrijf voor twee interessante vragen. Hoe realiseren we een bouwproject van 2600 m2 in drie bouwlagen binnen de gestelde periode van 10 maanden.

Onze opdrachtgever kon dankzij Lean bouwen de bouwtijd van het project drastisch verkorten.

De Lean filosofie was reeds eerder door ons geïntroduceerd en getraind en de Lean principes werden in het hoofdkantoor al toegepast.

Onder onze begeleiding is een werkvoorbereidingsdag georganiseerd waarbij alle betrokken partners inclusief de opdrachtgever waren. Hier leerde de bouwpartners elkaar reeds in een vroeg stadium kennen en stond het “samen verantwoordelijk zijn” centraal. Hierna volgde een Lean planningsdag volgens de Last Plannersystematiek waarbij de bouwpartners in goed overleg een zo sluitend mogelijke projectplanning realiseerden. De milestones kwamen vast in een projectplanning waarin alle betrokkenen zich geheel konden vinden.  Belangrijk bleek de mogelijkheid buffertijden aanzienlijk terug te brengen. Dit was een 2e belangrijke winst.

Vanaf het eerste moment (de meest efficiënte inrichting van de bouwplaats) tot aan het moment van oplevering is onder onze leiding het gehele project Lean uitgevoerd. Het project werd veel beter beheersbaar, er was een veel betere onderlinge afstemming. Kortom alles verliep veel efficiënter en effectiever.

Tijdwinst! Het totale bouwproces vanaf de voorlopig ontwerpfase, inclusief bouwvergunning en procedures, tot en met de oplevering heeft slechts 9 maanden geduurd. Zonder Lean zou de uitvoering van dit bouwproces waarschijnlijk 35 weken in beslag hebben genomen. Nu werd dit slechts 17 weken!

Daarnaast waren bouwplaatskosten en faalkosten beduidend lager dan onze opdrachtgever voorheen gewend was. De productiviteit per medewerkers hebben nu effectief een productiviteit van medewerkers steeg ca 30%.

 

Management Development programma

Client:                  Wereldwijd opererende onderneming in de kabel en draad branche

Locatie:               Nederland

Aanpak:

Onze opdrachtgever: een wereldwijd opererende onderneming in de kabel en draad branche, met hoofdkwartier in Amsterdam, Nederland. Zij waren explosief gegroeid, met name door een reeks van acquisities, en telt nu 8.100 medewerkers. In totaal bestaat de organisatie uit meer dan 60 bedrijven, gevestigd in 25 landen Het omzetniveau bedroeg WW ruim € 1.7 miljard.

De organisatie volgde een ‘local-for-local’ ondernemings-strategie en een sterk decentrale structuur. Dit resulteerde in een redelijk zelfstandig en tamelijk geïsoleerd opereren van de ± 60 bedrijven die tot Holding behoren. In de praktijk kon dit leiden tot een hoge mate van onderlinge concurrentie. Samenwerking over grenzen en bedrijven was vooral incidenteel. Er was ook niet echt sprake van uitwisseling en synergie in commercie, bedrijfsvoering en/of R&D.  De cultuur werd vooral bepaald door de lokale bedrijfsvoering en lokale management stijl. In die zin was er minder sprake van een gezamenlijke cultuur en een gedeeld gevoel tot dezelfde onderneming te behoren. Samenwerking tussen het management de bedrijven ging vooral via formele lijnen, waardoor het oplossen van problemen tussen en over bedrijven vaak complex en tijdrovend bleek te zijn. Verder werd het duidelijk dat door de sterke groei van de organisatie er geen duidelijk zicht was op de kwaliteit van het management in de diverse bedrijven en mogelijke talentvolle opvolgers. Dit, terwijl door de groei van de organisatie en vereiste verschuivingen binnen het management belangrijke vacatures op sleutelposities werden voorzien.

Natuurlijk wilde men graag de voordelen van het lokale ondernemerschap behouden. Maar door ontwikkelingen in de markt en bij concurrenten, onderkende men ook de noodzaak om meer als één onderneming te opereren.

Men onderkende enkele belangrijke eisen die aan leiderschap en managers gesteld zouden moeten worden:

– Beschikbare en capabele Holding managers en opvolgers, die de organisatie in staat te stellen wereldwijd succesvol als één onderneming te opereren, en om tijdig en effectief vacatures te vervullen, ongeacht waar en wanneer deze zich zouden aandienen

– Een nieuwe Holding leiderschap stijl en cultuur, leidend tot managers die binnen de onderneming kunnen en willen opereren als ‘ambassadors’, en in hun afwegingen in staat zijn om de juiste balans te vinden tussen holding en lokale belangen

– Managers met ‘nieuwe en andere’ kwaliteiten, die hen in staat stellen om succesvol over grenzen en bedrijven heen samen te werken om zo synergie en efficiëntie te genereren in commercie, bedrijfsvoering en R&D.

Het proces en de resultaten.

Ons voorstel was om een in-company ontwikkelingsproces in te richten voor potentiële senior managers, wat zou moeten resulteren in de volgende resultaten:

– Zicht op aanwezig management potentieel, talenten die gemotiveerd zijn om hun loopbaan verder op te bouwen binnen de Holding onderneming

– Capabele en mobiele opvolgers voor senior en executive posities

– Een actief netwerk van ‘ambassadors’, managers die toonbeeld zijn van de nieuwe cultuur en deze ook willen uitdragen, daarbij ook opkomend voor de belangen van Holding

– Groeiende en succesvolle samenwerking van managers tussen en over de lokale bedrijven in de dagelijkse bedrijfsvoering,

– Praktische en effectieve korte termijn oplossingen voor ‘real-life’ bedrijfsproblemen waarvoor men een oplossing wil hebben, dit om direct en zo concreet mogelijk de voordelen en rendement van leren en ontwikkelen te bewijzen

Verder stelden wij voor dat de Board eigenaar van dit ontwikkelingsproces zou moeten zijn.

 

De resultaten waren opmerkelijk, zowel in de Master Classes, als het ontwikkelingsproces.

Startend met 16 deelnemers, afkomstig uit 10 verschillende landen en drie continenten, stond er na 2 jaar een hecht team managers, klaar om door te stromen naar senior management posities. Sterker nog, inmiddels zijn er al vier deelnemers benoemd in senior of executive posities.

Volgens de Board en het management, is er ook aanzienlijke synergie boven tafel gekomen en opgestart tussen de diverse bedrijven in de verschillende werelddelen, leidend tot bijvoorbeeld nieuwe product portfolio’s, klanten en markten, en nieuwe of andere wijze van organiseren.

Ook worden er concreet directe besparingen gerealiseerd (± € 600.000 jaarlijks) door het opvolgen en doorvoeren van een advies van de Master Class groep om aanwezige R&D technologie op bepaalde gebieden te integreren en centraliseren.

Als laatste ziet men op Holding niveau maar ook bilateraal een sterk verbeterde samenwerking tussen bedrijven en een ontwikkeling van diverse netwerken tussen managers in de verschillende bedrijven en landen, mede door de opbouw en versteviging van persoonlijke relaties tijdens de Master Classes.

Alle deelnemers beoordelen de Master Classes als zeer positief in termen van concrete bijdrage aan hun persoonlijk functioneren, hun kennis en persoonlijke ontwikkeling. Ook vinden zij het zeer waardevol nu een wereldwijd netwerk te hebben van collega’s, en ook meer het gevoel te hebben deel uit te maken van één organisatie.

Gebaseerd op de bevindingen van de deelnemers besloot de Board om onze wijze van management ontwikkeling voort te zetten. Een leerproces dat bewezen heeft niet alleen waardevol voor de deelnemers te zijn, maar zeker ook voor de onderneming.

Integraal verandertraject (Cultuur, leiderschap, processen, communicatie)

Client:                  Wereldwijde bottelaar van frisdranken

Locatie:               Nederland

Aanpak:

Onze opdrachtgever, de Nederlandse vestiging van ’s werelds grootste bottelaar van frisdranken, kampt met een aantal vragen:

– Realiseren wij als organisatie datgene wat wij in onze missie schrijven?

– Zijn wij als organisatie er echt van overtuigd dat onze klanten ons zien als de meest gewaardeerde en gerespecteerde supply-chain organisatie?

– Aan welke criteria dien je dan te voldoen? Nu en in de toekomst?

– Hoe geengageerd is ons personeel om ons doel te realiseren? En, wat dienen wij te doen om dit te maximaliseren?

– Wat is de meest effectieve stijl van leidinggeven? Waar dienen wij onszelf te verbeteren?

– De interne communicatie verloopt stroef. Wat kunnen wij doen om dit te veranderen?

Onze aanpak heeft geleid tot een veel gestroomlijnder organisatie.

  • Veel van de productieprocessen waren reeds geautomatiseerd. Onze aanpak richtte zich dus op de ondersteunende processen, waaronder onderhoud, magazijn en logistiek. Hier zijn belangrijke verbeteringen aangebracht die veel operationeel (en ook kwalitatief) voordeel hebben opgeleverd.
  • De organisatiecultuur en leiderschap hebben een zeer belangrijke verbetering ondergaan. De vrijwel afwezige dialoog tussen uitvoering en opleiding kwam op gang, de medewerkers begonnen zich steeds meer betrokken te voelen bij de organisatiedoelstellingen en de algehele moraal nam merkbaar toe. Een opvallend maar niet onbelangrijk neveneffect was de afnemende invloed van de vakbond op de organisatie.
  • Dit alles had zeer grote gevolgen voor de kwaliteit, de operationele winst en uiteindelijk de klantevredenheid.

Cultuurverandering in een electrotechnische groothandel

Opdrachtgever: Wereldwijde electrotechnische groothandel

Locatie:                 Vestiging Nederland

Onze aanpak:

Hoe maak ik van onze organisatie die te leiden heeft gehad van talloze directiewisselingen, weer een gezonde dynamische organisatie? Dit is de vraag die de nieuw aangestelde CEO ons stelde?

De organisatie met 16 landelijke vestigingen heeft een komen en gaan van CEO’s meegemaakt met als gevolg, dat ook vestigingsleiders uiterst voorzichtig zijn geworden in hun acteren. Een ieder voelt zich verantwoordelijk voor het eigen deel en vecht om hier een maximaal resultaat uit te halen. Dit resulteert zelfs in een sterke onderlinge concurrentie. Van een gemeenschappelijk doel en cultuur is geen sprake.

Daarnaast is er een hoge mate van inefficientie binnen de organisatie, systemen zijn niet op orde en processen zijn niet in alle gevallen logisch en lean.

Onze aanpak heeft zich vooral gericht op de organisatiecultuur en vooral op de cohesie tussen de vestigingen.

Na een adequate formulering van de visie, missie en kernwaarden van de onderneming is de executie en naleving (liever de omarming) daarvan op meerdere fronten verbeterd. De interne communicatie en onderlinge afstemming hebben belangrijke aandacht gekregen. Er zijn maandelijkse masterclasses georganiseerd voor de hoofden binnendienst. Er is een effectief overleg tussen vestigingsmanagers onderling en met de leiding gerealiseerd. Daarnaast hebben wij mensen op sleutelposities (inclusief directie) gecoached, zijn er trainingen door ons verzorgd en is er zelfs een interne  Academie opgericht waar mensen na binnenkomst, maar ook gedurende hun gehele loopbaan bij de onderneming op regelmatige basis bijgeschoold.

BLbusinessleaders

Cultuurverandering door vergadercoaching

Opdrachtgever: Importeur en distributeur van kapitaalgoederen

Locatie:                 Nederland

Onze aanpak:

Situatie

Veel managers hadden een hekel aan meetings. Vergaderingen werden als saai, chaotisch en tijdverspilling ervaren. Tegelijkertijd had men de hoop eigenlijk al opgegeven en werd het als onvermijdelijk geaccepteerd.

Vraag Klant

“Onze vergaderingen lopen vaak uit en leveren te weinig op. Maar we willen géén vergadertraining, die hebben we al gehad. We willen aandacht voor de zachte en harde kant, en we willen dat het écht verbetert.”

Aanpak

Vergadergedrag

Na een korte opfristraining over goed vergadergedrag gaf het MT elkaar positieve én confronterende feedback. Gezamenlijk is een lijst van vergaderprincipes opgesteld waarin (on) gewenst gedrag concreet werd benoemd. Het voltallige MT committeerde zich aan deze regels én aan het actief feedback geven hierop. Na een brainstorm over hoe positief gedrag gestimuleerd kan worden werden er ook concrete sancties vastgesteld, want “een norm zonder consequentie is geen norm”. Interact leverde een vergadercoach die de vergaderingen observeerde en de laatste tien minuten vragen stelde en feedback gaf over het vergadergedrag. Aan het einde van de vergadering werd gezamenlijk geëvalueerd a.h.v. een scoreformulier met de afgesproken vergaderprincipes. De score werd voor iedereen zichtbaar gepubliceerd.

Vergaderstructuur

Er was maar één vergadering waarin allerlei onderwerpen (van administratieve zaken tot strategische analyses) aan de orde kwamen. Korte-termijn brandjes hadden hierdoor altijd de overhand, strategische zaken bleven liggen. Gezamenlijk hebben we een duidelijke vergaderstrucuur opgezet met aparte vergaderingen voor aparte thema’s, een standaardagenda en een online Actie & Besluitenlijst.

Daarnaast hebben we de Plan-Do-Check-Act-cyclus voor de belangrijkste thema’s op een rijtje gezet. Hierbij bleek o.a. dat:

– strategische doelen niet systematisch in acties werden omgezet

– de voortgang onduidelijk was omdat Kritieke Prestatie Indicatoren (KPI’s) ontbraken

– bestaande rapportages vaak niet goed aansloten op de plannen, niet visueel waren, en niet actief gebruikt werden in discussies

Stap voor stap werden deze punten opgepakt, waarbij medewerkers intensief werden betrokken en zo meer zicht kregen op hun werkzaamheden en de werkwijze binnen het MT

Resultaat

MT zich meer bewust van eigen gedrag en invloed.

Opener sfeer, meer feedback geven op gedrag, sneller ingrijpen op ongewenst gedrag

Vergaderingen korter, plezieriger en effectiever. Zaken afmaken.

Duidelijkheid door meer structuur

MT-leden gingen deze aanpak in hun eigen teams toepassen, wat het positieve effect op de organisatie sterk vergrootte

BLschaak

Strategie executie in een ICT organisatie

Opdrachtgever: Middelgrote ICT organisatie met internationale ambities 

Locatie:                 Vestiging Nederland

Onze aanpak:

Een relatief jonge en snelgroeiende ICT onderneming met ca 100 medewerkers met internationale ambities heeft ambitieuze plannen maar komt niet tot executie. Er zijn strategische doelstellingen geformuleerd, maar deze krijgen per BU een andere interpretatie en de lijn ontbreekt daardoor. In de  organisatie werken hoofdzakelijk hoog opgeleide specialisten. De aansturing is entrepeneurial

De vraag aan ons was:

Help ons met het ontwikkelen van de strategie en help ons deze strategie vast te houden en consequent uit te voeren.

Ontwikkel een traject waarin we onze cultuur definiëren en door de verschillende units heen, lokale kleur geven.

Zorg voor goede programma’s om ons management en onze sales op niveau te krijgen.

 

In onze aanpak richtten wij ons op het volgende:

Wij hebben aangevangen met een Strategie workshop met het directieteam, gebruikmakend van Kaplan & Norton’s Strategy Map.

De hieruit volgende strategische doelen hebben we doorvertaald naar BU doelen.

Samen met de CEO en de rest van het MT is een Strategisch kwadrant ontwikkeld.

Middels Quarterly meetings zijn de vorderingen gevolgd en is waarnodig actie genomen.

Met betrekking tot de cultuur zijn workshops georganiseerd. Zowel de huidige cultuur als de meest optimale cultuur zijn vastgesteld. Vervolgens zijn acties uitgevoerd om de optimale cultuur daadwerkelijk te bewerkstelligen en te beklijven