Projecten Zorg / welzijn

  • GGD instelling: Invoeren van High Performance Organisatie plus opleidingstraject
  • Zorginstellingen (NL): Invoeren van zelfsturing
  • Ziekenhuis (NL); Verbetertraject Veiligheidscultuur. Risico analyse
  • Afvalverwerkingsbedrijf Chemisch afval(D): Strategie executie
  • Zorgverzekeraar (NL): Training
  • Zorginstelling (NL): Efficiëntievergroting
  • Producent Laboratorium Intrumenten (NL): Heropzet internationaal agentennetwerk
  • Thuiszorgorganisatie (NL): Optimalisatie financiële afdeling en invoering Shared Service Centre
  • Kleine zorgorganisatie (NL): Heropzet van de HR functie
  • Enzovoort

Zelfsturing bij een zorginstelling

Project:               Invoering van zelfsturende teams

Klant:                  Zorginstelling

Locatie:               Nederland

Storyline:

Deze zorginstelling heeft reeds een lange weg van verandering achter de rug. Maar er was een drastischer verandering gewenst. De zoektocht naar een efficientere organisatie met tevens meer gemotiveerd personeel heeft aangezet tot een vorm van veel hogere zelforganisatie.

Oorspronkelijk was er een relatief lage betrokkenheid bij de organisatie. Medewerkers voelden zich te verantwoordelijk voor de patienten om mee te kunnen gaan in de eerder ingezette LEAN werkwijze. Deze verslechterde het moraal en gaf ook niet de gewenste verandering.

Zelfsturing als zodanig is geen doel, maar een middel om efficiënte, cliëntgerichte zorg te verlenen, door professionals met vakmanschap, eigen initiatief en ondernemerschap op het eigen niveau. Het maakt de organisatie flexibeler, zodat er makkelijker kan worden meebewogen met andere doelgroepen, andere zorgvragen of zorgverlening op een andere plek.

Voor de invoering van zelfsturing is het nodig om eerst de organisatiedoelstellingen vast te stellen en vooral ook overeenstemming in de leiding te bewerkstelligen. Dit vroeg in deze organisatie de meeste tijd. Daarom zijn er met de leidingevenden een aantal workshops georganiseerd. Zo is is de formulering van een visie op het effect van zelfsturing op de organisatie ontstaan. Omdat het belangrijk is om deze visie te delen eb draagvlak te creeren zijn vervolgens sessies met de organisatie gehouden. Hierin zijn veel gezamenlijke besluiten genomen.

Vervolgens is er een traject geweest waarin de teams steeds zelfstandiger zijn gaan opereren. Gestart is er meet eenpilot waarin veel kennis en ervaring is opgedaan. De teams doorliepen hierbij de fasen van zelfstandig, zelf organiserend, zelfverantwoordelijk tot en met zelfsturend zijn.

Met het invoeren van zelfsturing gaat een andere inrichting van uw bedrijfsvoering gepaard. Om de zorgverlening efficiënter te maken, werden overbodige processen en overhead geschrapt, administratieve handelingen beperkt. Door alle operationele taken bij het zelfsturende team te leggen, kan het management zich geheel richten op de beleidsmatige vraagstukken. Dat vroeg andere manier van leidinggeven: meer coachend en faciliterend in plaats van sturend. Hierin speelden wij een staerk coachende rol.

Het werk van zorgprofessionals is sterk gericht op het nemen van eigen initiatief en verantwoordelijkheid voor de eigen taken en voor bijvoorbeeld teamresultaten. Dit vraagt ook om samenwerking met andere disciplines en over organisatiegrenzen heen. Hiertoe hebben wij gezamenlijk een efficiente overleg structuuropgezet.

BLdokter

Cultuurverandering door vergadercoaching

Opdrachtgever: Huisartsencollectief

Locatie:                 Nederland

Onze aanpak:

Situatie

De meeste deelnemers waren geen voorstander van de meetings. Ze werden als saai, chaotisch en vooral als tijdverspilling ervaren. Veel agendapunten bleken terug te komen in volgende meetings en de actiepunten bleken veelal niet of half uitgevoerd.

Vergadergedrag

Na een korte opfristraining over goed vergadergedrag gaf het MT elkaar positieve én confronterende feedback. Gezamenlijk is een lijst van vergaderprincipes opgesteld waarin (on) gewenst gedrag concreet werd benoemd. Het voltallige MT committeerde zich aan deze regels én aan het actief feedback geven hierop. Na een brainstorm over hoe positief gedrag gestimuleerd kan worden werden er ook concrete sancties vastgesteld, want “een norm zonder consequentie is geen norm”. Interact leverde een vergadercoach die de vergaderingen observeerde en de laatste tien minuten vragen stelde en feedback gaf over het vergadergedrag. Aan het einde van de vergadering werd gezamenlijk geëvalueerd a.h.v. een scoreformulier met de afgesproken vergaderprincipes. De score werd voor iedereen zichtbaar gepubliceerd.

Vergaderstructuur

Er was maar één vergadering waarin allerlei onderwerpen (van administratieve zaken tot strategische analyses) aan de orde kwamen. Korte-termijn brandjes hadden hierdoor altijd de overhand, strategische zaken bleven liggen. Gezamenlijk hebben we een duidelijke vergaderstrucuur opgezet met aparte vergaderingen voor aparte thema’s, een standaardagenda en een online Actie & Besluitenlijst.

Daarnaast hebben we de Plan-Do-Check-Act-cyclus voor de belangrijkste thema’s op een rijtje gezet. Hierbij bleek o.a. dat:

– strategische doelen niet systematisch in acties werden omgezet

– de voortgang onduidelijk was omdat Kritieke Prestatie Indicatoren (KPI’s) ontbraken

– bestaande rapportages vaak niet goed aansloten op de plannen, niet visueel waren, en niet actief gebruikt werden in discussies

Stap voor stap werden deze punten opgepakt, waarbij medewerkers intensief werden betrokken en zo meer zicht kregen op hun werkzaamheden en de werkwijze binnen het MT

Resultaat

MT zich meer bewust van eigen gedrag en invloed.

Opener sfeer, meer feedback geven op gedrag, sneller ingrijpen op ongewenst gedrag

Vergaderingen korter, plezieriger en effectiever. Zaken afmaken.

Duidelijkheid door meer structuur

MT-leden gingen deze aanpak in hun eigen teams toepassen, wat het positieve effect op de organisatie sterk vergrootte