Projecten:

  • Verhuurbedrijf AV producten (NL): Verhogen van duurzame inzetbaarheid
  • ICT organisatie (NL): Zelfsturing
  • Luchtvaartmaatschappij (Wereldwijd): Internationaal management programma
  • Technische groothandel (NL/B): Doorvoeren van een brede cultuurverandering
  • Dienstverlenende organisatie (NL): Invoeren van zelfsturing
  • Afvalverwerkingsbedrijf (D): Strategie executie
  • Verzekeraar (NL): Training
  • Verhuurbedrijf Zwaar materieel (NL): Training
  • Handelsorganisatie (NL): Salesoptimalisatie
  • Detailhandel (NL): Salesoptimalisatie, procesoptimalisatie
  • Producent Laboratorium Intrumenten (NL): Heropzet internationaal verkoopnetwerk
  • Architectenbureau (NL): Voorbereiding schaalvergroting
  • Havenbedrijf (NL): Coaching Middenkader
  • Afvalverwerkende organisatie (NL/B/D): Salesoptimalisatie
  • Opslag- en overslagbedrijf (NL/B): Trainingstraject
  • Enzovoort

Zelfsturing in de dienstverlening

Project:               Invoering van zelfsturende teams

Klant:                  Dienstverlenende organisatie

Locatie:               Nederland

Storyline:

Onze opdrachtgever zocht naar een verandering binnen de organisatie. Deze betrof hoofdzakelijk een gedragsverandering bij de medewerkers.

Er was een relatief lage betrokkenheid bij de organisatie in het algemeen en opvallend was de lage mate waarin medewerkers zich persoonlijk verantwoordelijk voelden. Wel was er reeds een stimulerende prestatiecultuur maar dit bleek niet voldoende.

Wij hebben de organisatie leren sturen op verantwoordelijkheden. Dit vroeg veel van de leiding en hun stijl van aansturen. Er moest wel het een en ander af en aangeleerd worden. ook het vinden van de balans te vinden tussen sturen (resultaten, kaders aangeven) en ruimte geven (delegeren, zelforganisatie, loslaten) vroeg veel aandacht. In de organisatie kregen medewerkers nog te weinig ruimte om hun werk in te richten op de wijze die zij het beste vonden.

De organisatie is door een ingrijpend transformatietraject gegaan waarin een aantal belangrijke stappen zorgvuldig zijn genomen.

Als eerste heeft een behoorlijke afplatting van de structuur plaatsgevonden. Vervolgens heeft er een indeling naar PMC’s plaats gevonden. Rond iedere PMC werd vervolgens een team gevormd. Daarna volgde een periode van zorgvuldige teamopbouw. Hierbij werden de teams gecoacht door de eigen leiding en projectbegeleiding door InterAct. Hierbij is een steeds toenemender autonomie voor de teams opgebouwd.

Veel zorg is besteed aan opleiding, coaching en het faciliteren van de teams. Gestuurd is in de richting van ‘Pak je verantwoordelijkheid’, de ruimte voor initiatieven, zicht op de eigen resultaten en de directe beinvloedbaarheid en een duidelijke resultaatgerichtheid.

De uiteindelijke resultaten hebben hoe tegenstrijdig dit ook klinkt voor een minder aangestuurde organisatie, een veel efficienter opererende maar tegelijkertijd veel gedrevener en prettiger organisatiecultuur opgeleverd.

BLexecsstrat

SAP & People alignment

Project:               SAP and People alignment

Klant:                   High tech leverancier proces-industrie

Locatie:                België (+ UK/USA/Japan)

 

Storyline:

In een organisatie die voorop liep in productontwikkeling en werd herkend als marktleider op het gebied van high tech meetapparatuur voor wereldwijde proces industrie, bleef de logistieke en financiële performance achter bij de verwachting.

IT werd gezien als het middel om hierin stappen te maken. Met de invoering van SAP zou alles goed komen. Maandenlange ontwikkel-sessies, discussies over master data en bevoegdheden, user exits, conversies en testen van user interfaces leverden uiteindelijk een heel mooi product op. Technisch dan.

Ondanks veel aandacht voor training voor het personeel, waarin werking en te plaatsen vinkjes uitgebreid werden toegelicht en herhaald, bleef het rommelen. Excel sheets kwamen als paddenstoelen op, facturen werden handmatig gemaakt, mail verkeer explodeerde. En de frustratie nam toe.

De IT afdeling voelde zich niet begrepen, operations voelde zich niet gehoord.

Interact, komend vanuit een interim positie in logistiek management van hetzelfde bedrijf, werd betrokken in het bredere initiatief om uit te zoeken waar en waarom het niet zo liep als beoogd.

Na een korte analyse, waarin gesprekken met de medewerkers de belangrijkste input waren, kwam het volgende naar voren:

  • Leiderschap: Het uitspreken van verwachtingen, én het simpelweg vertellen van wat we niet meer doen was een noodzakelijke stap om richting te geven aan de verandering. Door dit gepland, uitgewerkt en van boven naar beneden te doen werden drie management lagen gecoacht en voorzien van een boodschap waarmee zij zich gesterkt, gesteund en gedekt voelden. Vooral dat laatste bleek belangrijk voor de onderste management lagen.

 

  • Taken en verantwoordelijkheden: Hoewel er keurige flow-schema’s waren uitgewerkt, bleken er toch verschuivingen in verantwoordlijkheden te zijn ontstaan die niet strookten met de functie-omschrijvingen en bevoegdheden en de competenties. Orders konden niet worden ingevoerd omdat de afdeling verkoop geen kredietbeoordelingen meer mocht goedkeuren. Logisch, maar wel leidend tot work-arounds, mail verkeer en boze klanten. Zo waren er legio voorbeelden. Grote en kleine. En dat in een cultuur van onzekerheid en prestatiedruk. Als gevolg hiervan zijn alle functie-omschrijvingen herzien (dat was sowieso hoog tijd). De functie-omschrijvingen zijn daarmee ook minder complex geworden; veel meer focus op verantwoordelijkheden en minder op taken. Met verwijzing naar handboeken en procedures waar dat handig bleek.

 

  • KPI’s: Prestatie-indicatoren, die verbonden bleken met de jaarlijkse bonus, waren door verschuiving van taken en bevoegdheden in sommige gevallen contra-productief geworden. Dit had nogal wat voeten in de aarde. Tussentijds veranderen van de spelregels zou leiden tot scheve situaties en een OR die moest overwerken. Daarom is gekozen voor een tijdelijke “flexibele” bijkomende KPI in de beloningsstructuur die betrekking had op de bijdrage in het succes van de SAP implementatie. Dat haalde veel angels weg en kostte uiteindelijk vrijwel niets extra. Maar leverde wel veel op. Uiteindelijk is voor het nieuwe boekjaar de bonus-structuur weer in lijn gebracht met de nieuwe werkwijzen.

Al met al een interessant traject met uiteindelijk veel winnaars. Waaronder de klanten. Daarom heet IT tegenwoordig vaak ICT. Informatie en Communicatie Technologie.

blog-images-agile3

Zelfsturing in ICT

Client:                  Middelgrote organisatie (250 medewerkers)

Locatie:               Nederland

Aanpak:

Onze opdrachtgever voelt vanuit de markt gedreven de noodzaak tot het ontmantelen van de traditionele hierarchische harkstructuur naar een slagvaardiger platte organisatie.

Onze klant had reeds een eerste stap gezet naar gedeeld leiderschap. Een zekere vorm van empowerment vond reeds plaats, maar toch kreeg de organisatie het niet voor elkaar om de stap naar meer ondernemerschap en zelforganisatie door te zetten.

De kern van het probleem was een te grote spreiding in de opvattingen van de diverse MT leden. Daar waar het ene lid in staat was om zijn/haar deel organisatie daadwerkelijk te empoweren (meer verantwoordelijkheid toekennen aan lagere niveaus) had de ander duidelijk moeite met loslaten.

Onze eerste acties richtten zich dan ook op de bewustwording van managementstijlen en het effect daarvan op de organisatie. Daarna hebben wij ons gericht op het aanleren van nieuw leiderschap (eigenlijk minder leiderschap). En pas toen dat meer vorm kreeg hebben wij ons gericht op de teamprocessen. Bij zelfsturing staat teamwork centraal en heeft men overlappende rollen binnen zo’n team. Een team bestaat uit ca 7 personen. Binnen elk team wijst men zelf een “trekker” aan. Dit is dus een rol die ook telkens door een ander kan worden ingenomen.

Essentieel in onze aanpak is de aanzet tot een gezamenlijk gedeeld leiderschap. De organisatie is afgestapt van managers of leiders. Ook regels en procedures hebben een veel mindere prominente positie gekregen tot de uiteindelijke afschaffing daarvan. In plaats daarvan zijn de gedeelde waarden centraal komen te staan.

De gedeelde waarden werden: Vertrouwen geven en verdienen, talenten optimaal benutten, iedereen is even waardevol voor de organisatie en vooral ook transparantie en openheid bij alles wat we doen. Naarmate de teams hechter werden en de gezamenlijke doelstellingen meer centraal kwamen te staan, ontstond er een toegenomen ondernemerschap. De daaruit voortvloeiende persoonlijk leiderschap resulteerde in meer resultaatgerichtheid met een directe koppeling naar meer werkplezier.

Er zijn geen functiebeschrijvingen meer. Ieder team bepaalt zelf welke rollen een teamlid voor dat specifieke project zal gaan vervullen. Hier wordt wel met een mate van redundancy rekening gehouden. Competentieontwikkeling, talentontwikkeling en in het algemeen de lerende organisatie staan centraal. Het onderling constructief feedback geven en onderlinge coaching zijn een continue plicht geworden.

Management Development programma

Client:                  Wereldwijd opererende onderneming in de kabel en draad branche

Locatie:               Nederland

Aanpak:

Onze opdrachtgever: een wereldwijd opererende onderneming in de kabel en draad branche, met hoofdkwartier in Amsterdam, Nederland. Zij waren explosief gegroeid, met name door een reeks van acquisities, en telt nu 8.100 medewerkers. In totaal bestaat de organisatie uit meer dan 60 bedrijven, gevestigd in 25 landen Het omzetniveau bedroeg WW ruim € 1.7 miljard.

De organisatie volgde een ‘local-for-local’ ondernemings-strategie en een sterk decentrale structuur. Dit resulteerde in een redelijk zelfstandig en tamelijk geïsoleerd opereren van de ± 60 bedrijven die tot Holding behoren. In de praktijk kon dit leiden tot een hoge mate van onderlinge concurrentie. Samenwerking over grenzen en bedrijven was vooral incidenteel. Er was ook niet echt sprake van uitwisseling en synergie in commercie, bedrijfsvoering en/of R&D.  De cultuur werd vooral bepaald door de lokale bedrijfsvoering en lokale management stijl. In die zin was er minder sprake van een gezamenlijke cultuur en een gedeeld gevoel tot dezelfde onderneming te behoren. Samenwerking tussen het management de bedrijven ging vooral via formele lijnen, waardoor het oplossen van problemen tussen en over bedrijven vaak complex en tijdrovend bleek te zijn. Verder werd het duidelijk dat door de sterke groei van de organisatie er geen duidelijk zicht was op de kwaliteit van het management in de diverse bedrijven en mogelijke talentvolle opvolgers. Dit, terwijl door de groei van de organisatie en vereiste verschuivingen binnen het management belangrijke vacatures op sleutelposities werden voorzien.

Natuurlijk wilde men graag de voordelen van het lokale ondernemerschap behouden. Maar door ontwikkelingen in de markt en bij concurrenten, onderkende men ook de noodzaak om meer als één onderneming te opereren.

Men onderkende enkele belangrijke eisen die aan leiderschap en managers gesteld zouden moeten worden:

– Beschikbare en capabele Holding managers en opvolgers, die de organisatie in staat te stellen wereldwijd succesvol als één onderneming te opereren, en om tijdig en effectief vacatures te vervullen, ongeacht waar en wanneer deze zich zouden aandienen

– Een nieuwe Holding leiderschap stijl en cultuur, leidend tot managers die binnen de onderneming kunnen en willen opereren als ‘ambassadors’, en in hun afwegingen in staat zijn om de juiste balans te vinden tussen holding en lokale belangen

– Managers met ‘nieuwe en andere’ kwaliteiten, die hen in staat stellen om succesvol over grenzen en bedrijven heen samen te werken om zo synergie en efficiëntie te genereren in commercie, bedrijfsvoering en R&D.

Het proces en de resultaten.

Ons voorstel was om een in-company ontwikkelingsproces in te richten voor potentiële senior managers, wat zou moeten resulteren in de volgende resultaten:

– Zicht op aanwezig management potentieel, talenten die gemotiveerd zijn om hun loopbaan verder op te bouwen binnen de Holding onderneming

– Capabele en mobiele opvolgers voor senior en executive posities

– Een actief netwerk van ‘ambassadors’, managers die toonbeeld zijn van de nieuwe cultuur en deze ook willen uitdragen, daarbij ook opkomend voor de belangen van Holding

– Groeiende en succesvolle samenwerking van managers tussen en over de lokale bedrijven in de dagelijkse bedrijfsvoering,

– Praktische en effectieve korte termijn oplossingen voor ‘real-life’ bedrijfsproblemen waarvoor men een oplossing wil hebben, dit om direct en zo concreet mogelijk de voordelen en rendement van leren en ontwikkelen te bewijzen

Verder stelden wij voor dat de Board eigenaar van dit ontwikkelingsproces zou moeten zijn.

 

De resultaten waren opmerkelijk, zowel in de Master Classes, als het ontwikkelingsproces.

Startend met 16 deelnemers, afkomstig uit 10 verschillende landen en drie continenten, stond er na 2 jaar een hecht team managers, klaar om door te stromen naar senior management posities. Sterker nog, inmiddels zijn er al vier deelnemers benoemd in senior of executive posities.

Volgens de Board en het management, is er ook aanzienlijke synergie boven tafel gekomen en opgestart tussen de diverse bedrijven in de verschillende werelddelen, leidend tot bijvoorbeeld nieuwe product portfolio’s, klanten en markten, en nieuwe of andere wijze van organiseren.

Ook worden er concreet directe besparingen gerealiseerd (± € 600.000 jaarlijks) door het opvolgen en doorvoeren van een advies van de Master Class groep om aanwezige R&D technologie op bepaalde gebieden te integreren en centraliseren.

Als laatste ziet men op Holding niveau maar ook bilateraal een sterk verbeterde samenwerking tussen bedrijven en een ontwikkeling van diverse netwerken tussen managers in de verschillende bedrijven en landen, mede door de opbouw en versteviging van persoonlijke relaties tijdens de Master Classes.

Alle deelnemers beoordelen de Master Classes als zeer positief in termen van concrete bijdrage aan hun persoonlijk functioneren, hun kennis en persoonlijke ontwikkeling. Ook vinden zij het zeer waardevol nu een wereldwijd netwerk te hebben van collega’s, en ook meer het gevoel te hebben deel uit te maken van één organisatie.

Gebaseerd op de bevindingen van de deelnemers besloot de Board om onze wijze van management ontwikkeling voort te zetten. Een leerproces dat bewezen heeft niet alleen waardevol voor de deelnemers te zijn, maar zeker ook voor de onderneming.

Cultuurverandering in een electrotechnische groothandel

Opdrachtgever: Wereldwijde electrotechnische groothandel

Locatie:                 Vestiging Nederland

Onze aanpak:

Hoe maak ik van onze organisatie die te leiden heeft gehad van talloze directiewisselingen, weer een gezonde dynamische organisatie? Dit is de vraag die de nieuw aangestelde CEO ons stelde?

De organisatie met 16 landelijke vestigingen heeft een komen en gaan van CEO’s meegemaakt met als gevolg, dat ook vestigingsleiders uiterst voorzichtig zijn geworden in hun acteren. Een ieder voelt zich verantwoordelijk voor het eigen deel en vecht om hier een maximaal resultaat uit te halen. Dit resulteert zelfs in een sterke onderlinge concurrentie. Van een gemeenschappelijk doel en cultuur is geen sprake.

Daarnaast is er een hoge mate van inefficientie binnen de organisatie, systemen zijn niet op orde en processen zijn niet in alle gevallen logisch en lean.

Onze aanpak heeft zich vooral gericht op de organisatiecultuur en vooral op de cohesie tussen de vestigingen.

Na een adequate formulering van de visie, missie en kernwaarden van de onderneming is de executie en naleving (liever de omarming) daarvan op meerdere fronten verbeterd. De interne communicatie en onderlinge afstemming hebben belangrijke aandacht gekregen. Er zijn maandelijkse masterclasses georganiseerd voor de hoofden binnendienst. Er is een effectief overleg tussen vestigingsmanagers onderling en met de leiding gerealiseerd. Daarnaast hebben wij mensen op sleutelposities (inclusief directie) gecoached, zijn er trainingen door ons verzorgd en is er zelfs een interne  Academie opgericht waar mensen na binnenkomst, maar ook gedurende hun gehele loopbaan bij de onderneming op regelmatige basis bijgeschoold.

BLbusinessleaders

Cultuurverandering door vergadercoaching

Opdrachtgever: Importeur en distributeur van kapitaalgoederen

Locatie:                 Nederland

Onze aanpak:

Situatie

Veel managers hadden een hekel aan meetings. Vergaderingen werden als saai, chaotisch en tijdverspilling ervaren. Tegelijkertijd had men de hoop eigenlijk al opgegeven en werd het als onvermijdelijk geaccepteerd.

Vraag Klant

“Onze vergaderingen lopen vaak uit en leveren te weinig op. Maar we willen géén vergadertraining, die hebben we al gehad. We willen aandacht voor de zachte en harde kant, en we willen dat het écht verbetert.”

Aanpak

Vergadergedrag

Na een korte opfristraining over goed vergadergedrag gaf het MT elkaar positieve én confronterende feedback. Gezamenlijk is een lijst van vergaderprincipes opgesteld waarin (on) gewenst gedrag concreet werd benoemd. Het voltallige MT committeerde zich aan deze regels én aan het actief feedback geven hierop. Na een brainstorm over hoe positief gedrag gestimuleerd kan worden werden er ook concrete sancties vastgesteld, want “een norm zonder consequentie is geen norm”. Interact leverde een vergadercoach die de vergaderingen observeerde en de laatste tien minuten vragen stelde en feedback gaf over het vergadergedrag. Aan het einde van de vergadering werd gezamenlijk geëvalueerd a.h.v. een scoreformulier met de afgesproken vergaderprincipes. De score werd voor iedereen zichtbaar gepubliceerd.

Vergaderstructuur

Er was maar één vergadering waarin allerlei onderwerpen (van administratieve zaken tot strategische analyses) aan de orde kwamen. Korte-termijn brandjes hadden hierdoor altijd de overhand, strategische zaken bleven liggen. Gezamenlijk hebben we een duidelijke vergaderstrucuur opgezet met aparte vergaderingen voor aparte thema’s, een standaardagenda en een online Actie & Besluitenlijst.

Daarnaast hebben we de Plan-Do-Check-Act-cyclus voor de belangrijkste thema’s op een rijtje gezet. Hierbij bleek o.a. dat:

– strategische doelen niet systematisch in acties werden omgezet

– de voortgang onduidelijk was omdat Kritieke Prestatie Indicatoren (KPI’s) ontbraken

– bestaande rapportages vaak niet goed aansloten op de plannen, niet visueel waren, en niet actief gebruikt werden in discussies

Stap voor stap werden deze punten opgepakt, waarbij medewerkers intensief werden betrokken en zo meer zicht kregen op hun werkzaamheden en de werkwijze binnen het MT

Resultaat

MT zich meer bewust van eigen gedrag en invloed.

Opener sfeer, meer feedback geven op gedrag, sneller ingrijpen op ongewenst gedrag

Vergaderingen korter, plezieriger en effectiever. Zaken afmaken.

Duidelijkheid door meer structuur

MT-leden gingen deze aanpak in hun eigen teams toepassen, wat het positieve effect op de organisatie sterk vergrootte

BLschaak

Strategie executie in een ICT organisatie

Opdrachtgever: Middelgrote ICT organisatie met internationale ambities 

Locatie:                 Vestiging Nederland

Onze aanpak:

Een relatief jonge en snelgroeiende ICT onderneming met ca 100 medewerkers met internationale ambities heeft ambitieuze plannen maar komt niet tot executie. Er zijn strategische doelstellingen geformuleerd, maar deze krijgen per BU een andere interpretatie en de lijn ontbreekt daardoor. In de  organisatie werken hoofdzakelijk hoog opgeleide specialisten. De aansturing is entrepeneurial

De vraag aan ons was:

Help ons met het ontwikkelen van de strategie en help ons deze strategie vast te houden en consequent uit te voeren.

Ontwikkel een traject waarin we onze cultuur definiëren en door de verschillende units heen, lokale kleur geven.

Zorg voor goede programma’s om ons management en onze sales op niveau te krijgen.

 

In onze aanpak richtten wij ons op het volgende:

Wij hebben aangevangen met een Strategie workshop met het directieteam, gebruikmakend van Kaplan & Norton’s Strategy Map.

De hieruit volgende strategische doelen hebben we doorvertaald naar BU doelen.

Samen met de CEO en de rest van het MT is een Strategisch kwadrant ontwikkeld.

Middels Quarterly meetings zijn de vorderingen gevolgd en is waarnodig actie genomen.

Met betrekking tot de cultuur zijn workshops georganiseerd. Zowel de huidige cultuur als de meest optimale cultuur zijn vastgesteld. Vervolgens zijn acties uitgevoerd om de optimale cultuur daadwerkelijk te bewerkstelligen en te beklijven