In het begin van de jaren vijftig, toen Groot-Brittannië herstellende was van de Tweede Wereldoorlog, begonnen mijnwerkers in South Yorkshire te experimenteren met nieuwe manieren om erts te winnen. Tot dan toe heersten de wetenschappelijke principes van het Taylorisme: als een radertje in een enorme machine vervulde elke mijnwerker slechts één van de vele functies die betrokken zijn bij het winnen van steenkool. Met ondersteuning van het management reorganiseerden de mijnwerkers zich tot zelfsturende teams die alle noodzakelijke taken uitvoerden. Het bleek een productiviteitswinst te zijn, omdat de mijn hierdoor 24 uur per dag kon werken.
Getipt over de innovatie, Eric Trist, een opkomend organisatietheoreticus, bezocht de mijn en was verbaasd over wat hij zag. Trist zou het concept van zelfsturende teams die met een hoge mate van autonomie collectieve doelen nastreven, populair maken. In een tijd waarin ‘hiërarchie’ als een slecht woord wordt beschouwd, is het zelfsturende team nu een vaste waarde in veel industrieën. We zijn zelfs verder gegaan dan zelfsturende teams ; de buzz van vandaag gaat over zelfsturende organisaties . Zeg hallo tegen Holacracy, Teal en pod-structuren.
Maar komt het bewijs overeen met de hype? Zijn zelfsturende teams echt zoveel effectiever? Hoewel de resultaten inconsistent zijn, geven de meeste onderzoeken een dikke “ja” aan. Medewerkers tonen meer eigenaarschap en verantwoordelijkheidsgevoel. Als gevolg hiervan zijn ze meer gemotiveerd om middelen effectief toe te wijzen en bij te dragen aan collectieve doelen.
Maar er zijn afwijkende meningen. Een recent onderzoek op basis van zelfsturende teams bij een keten van schoonheidswinkels bracht een probleem aan het licht met betrekking tot loongelijkheid. De keten liet leden van zelfsturende teams toe om onderling te beslissen hoe ze de commissies uit de verkoop van prepaid cadeaukaarten verdeelden. Op het eerste gezicht was het logisch: de werknemers zelf zouden het beste moeten weten wie de meeste eer verdiende voor een verkoop. Maar bij de schoonheidssalons gingen de grootste commissies niet naar de topverkopers. Vrouwelijke werknemers, die bijna de helft van het personeelsbestand van de keten vormden, waren productiever dan hun mannelijke collega’s, maar verdienden 24 procent minder.
Wanneer doelen uiteenlopen
En dan is er diversiteit. Een groot deel van het huidige managementadvies is om een divers personeelsbestand te omarmen om te profiteren van de wijsheid van meerdere perspectieven. Een van de uitdagingen van diversiteit is het afstemmen van al die perspectieven op een overkoepelend doel. Nieuw onderzoek laat zien hoe een bepaalde vorm van diversiteit, die niet zo makkelijk te herkennen is, de prestaties van zelfsturende teams kan ondermijnen.
Het onderzoek was een van de eerste waarin zelfsturende teams daadwerkelijk werden vergeleken met teams met traditioneel hiërarchisch leiderschap. Er werd gekeken naar wat er gebeurt als teamleden verschillende doelorientaies hebben – dit zijn mentale modellen die weergeven hoe mensen taakdoelen benaderen.
Er zijn twee soorten mentale modellen: een die gericht is op leren en ontwikkelen en een ander op het aantonen van competentie. Leerders krijgen graag feedback, zijn volhardend en proactief en nemen de tijd om taken te begrijpen. Uitvoerders geven minder om het ontwikkelen van hun vaardigheden en meer om het tonen van hoge prestaties, vooral bij taken die zichtbaar zijn en die gepaard gaan met erkenning.
“Als we naar diversiteit kijken, kijken we meestal naar raciale of genderdiversiteit”, zegt Matthias Spitzmuller, Distinguished Professor of Organizational Behavior aan de Smith School of Business en lid van het onderzoeksteam. “Maar we weten ook dat diversiteit in waarden en overtuigingen en doeloriëntaties niet zo gemakkelijk te herkennen is wanneer je aan een taak begint te werken, maar na verloop van tijd echt van invloed kan zijn op hoe teams presteren.”
Spitzmuller en zijn collega’s bestudeerden 57 teams van vijf personen. Teamleden — universiteitsstudenten in de VS — werkten aan een dynamische computersimulatie.
Het onderzoek bevestigde de aanvankelijke vermoedens van de onderzoekers. Hieruit bleek dat zelfsturing alleen loont voor teams met leden die dezelfde doelgerichtheid delen. In die gevallen hadden ze de neiging om de taak op vergelijkbare manieren te benaderen en informatie te delen, en afstemming was vrij eenvoudig te bereiken.
Maar wanneer teams divers waren in doelgerichtheid, was zelfmanagement meer schadelijk dan nuttig. De informatie stroomde lang niet zo goed door en het was moeilijker om op één lijn te komen. In deze gevallen bleek het hebben van een hiërarchische leider effectiever. Met één erkende leider was het gemakkelijker om de inspanningen te coördineren en op hetzelfde doel te focussen.
De onderzoekers concluderen dat organisaties die de vruchten willen plukken van zelfsturende teams zeer selectief moeten zijn in hoe en wanneer ze worden toegepast. Ze moeten kijken naar de kenmerken van teamleden en zelfmanagement introduceren in teams met vergelijkbare doeloriëntaties en hiërarchisch leiderschap gebruiken in teams die divers zijn in doeloriëntatie.
“Als je ergens diversiteit in hebt”, zegt Spitzmuller, “als je een chaotisch element introduceert, dan moet je dat in evenwicht brengen met een element dat het team als figuur benadrukt. En dat is gecentraliseerd leiderschap.”
Gedeeld doel in zelfsturende teams
Helaas voor leiders is het makkelijker gezegd dan gedaan om het dek op te stapelen met werknemers met een vergelijkbare benadering van werk, zegt Spitzmuller. Doelgerichtheid is notoir moeilijk vast te stellen en enquêtes onder werknemers kunnen misleidend zijn.
“Mensen overschatten hun leerdoeloriëntatie en onderschatten hun prestatiedoeloriëntatie”, zegt Spitzmuller. “Mensen denken dat het bij hen allemaal om de verbetering op de lange termijn gaat, maar als je ze observeert, houden ze er niet van om dom over te komen in het bijzijn van anderen omdat ze risico’s nemen. Daarom is het niet zo eenvoudig om iemands doelgerichtheid te identificeren. De beste indicator is gedrag uit het verleden.”
Voor organisaties die zich inzetten voor het gebruik van zelfsturende teams, adviseert Spitzmuller leiders om krachtige ervaringen te creëren die een esprit de corps onder teamleden teweegbrengen, “een gevoel dat je samen een reis doormaakt, een gedeeld lot.” Deze ervaringen kunnen het traditionele gecentraliseerde leiderschap vervangen.
Spitzmuller citeert een eerder artikel dat hij schreef waarin werd gekeken naar het succes van een andere vorm van zelfsturende teams: terroristische cellen. Deze schimmige groepen hebben geen formeel leiderschap en opereren in zeer chaotische omstandigheden, maar ze kunnen grimmig succesvol zijn. “Waarom werken ze? Omdat ze de wereld op precies dezelfde manier bekijken. Ze zijn opgegroeid als jeugdvrienden, voelden zich gemarginaliseerd. Het geeft het gevoel hier samen in te zitten.”
In sommige opzichten zou Spitzmuller de hechte gemeenschap van mijnwerkers in South Yorkshire kunnen beschrijven die Eric Trist 70 jaar geleden ontmoette. Maar het beschrijft niet de overgrote meerderheid van teams in moderne organisaties. Met het diverse personeelsbestand van vandaag is het terecht om je af te vragen of traditioneel hiërarchisch leiderschap een zwerver is geworden.
“Voor mij roept de studie een interessante vraag op, die niet in de mode is”, zegt Spitzmuller. “Hebben we meer hiërarchie nodig in een meer diverse samenleving en organisaties?”
(Spitzmuller et al)