Fabels over zelfsturing.
Wie stuurt op resultaat, bereikt meer dan wie stuurt op processen. Menig onderzoek toonde dat de afgelopen jaren al aan. Maar de weg naar zelfsturing, dat is een cultuurverandering. En veranderingen brengen misvattingen met zich mee. Finext – een volledig zelfsturend bedrijf – helpt deze fabels de wereld uit.
Fabel 1 – Bij zelfsturing is de organisatie out-of-control
Een van de meest gehoorde misvattingen over zelfsturing is dat de organisatie out-of control is. Niet alleen bepaalt ieder voor zich wat zij of hij zelf wil doen en hoe men dit wil doen, ook is de grip op de organisatie door deze nieuwe werkwijze totaal verdwenen.
Dit is een aanname die gebaseerd is op angst voor het onbekende in plaats van ervaringen uit de praktijk en reeds behaalde successen. Dat de manier van sturing verandert, betekent niet dat er helemaal geen sturing meer is. De focus van de sturing verandert. Deze wordt verlegd van het proces naar het daadwerkelijke resultaat. Sturing an sich verdwijnt echter niet.
Weten hoe de leidinggevenden zelfsturing beter kunnen ondersteunen?
Fabel 2 – Zelfsturing is alleen mogelijk met volwassen teams
Er wordt heel veel aandacht, geld en tijd besteed aan het verhogen van de teamvolwassenheid. Een veelvoorkomende misvatting is dat teamvolwassenheid een vereiste is voor succesvolle zelfsturing. Maar onderzoek heeft uitgewezen dat het ook goed werkt als teams nog niet volwassen zijn.
Naarmate een team zelfsturend is, groeien teamleden vanzelf in hun rol. Men wordt proactiever, samenwerkingen worden aangegaan en men leert van elkaar. In de loop der tijd verloopt dit proces steeds sneller en beter, zo leert de ervaring.
Fabel 3 – Het is alleen geschikt voor mensen met een hoog opleidingsniveau
De aanname dat zelfsturing en de kans op slagen verbonden is met het opleidingsniveau van medewerkers, is ongegrond. Van bouwonderneming met medewerkers met een extra uitdaging tot high-level consultancy firma’s. Zelfsturing is bewezen succesvol op ieder opleidingsniveau.
Fabel 4 – De kans op een burn-out is groter bij zelfsturing
Bij zelfsturende organisaties zou werk en privé meer met elkaar verweven zijn. Daardoor zou de kans op een burn-out groter zijn. Het hebben van of de kans op een burn-out heeft echter niets te maken met zelfsturing. Het heeft te maken met persoonlijke omstandigheden en de heersende werkcultuur.
Wel zorgt zelfsturing bij medewerkers juist tot meer tevredenheid, met name over de leiderschapsstijl. Zo bleek o.a. uit onderzoek van Effectory.
Fabel 5 – Zelfsturing is efficiënt
In zelfsturende organisaties ontstaan vormen van gedeeld leiderschap. Door dit gedeeld leiderschap is er behoefte aan onderling overleg. Doordat mensen onderling meer met elkaar overleggen, wordt een organisatie wendbaarder. Medewerkers weten wat er speelt, kunnen hierop snel inspelen en weten bij wie ze zijn moeten om te kunnen schakelen.
Dat een organisatie wendbaarder is wil overigens niet zeggen dat het gehele proces ook daadwerkelijk efficiënter is doorlopen.
Fabel 6 – Bij zelfsturing werk je minder hard
Een onterechte aanname over zelfsturing is dat je minder hard hoeft te werken. Dit zou komen doordat je per slot van rekening geen baas hebt en hierdoor als bijkomend voordeel meer vrije tijd ‘krijgt’.
Doordat bij zelfsturing de motivatie tot werken van extrinsiek naar intrinsiek wordt verlegd, wordt de beleving en het daadwerkelijk tot uitvoering brengen van werk totaal anders ervaren. Creativiteit wordt bijvoorbeeld gestimuleerd.
Daarnaast hebben mensen het gevoel positief bij te dragen aan de onderneming. Ze voelen zich verantwoordelijk voor hun aandeel in het doel. Doordat iedereen een bijdrage levert op een manier die het beste bij haar of hem past, wordt de kans op succes significant vergroot.
Fabel 7 – Bij zelfsturing is de manager overbodig
Dit is een onterechte stelling. Inderdaad zien we bij zelfsturende organisaties de hiërarchie verplatten. Veelal is bij zelfsturing minder traditioneel management overbodig. Dit heeft met name te maken dat een zelfsturend team goed in staat is om veel zelf te beslissen. Maar dat wil niet zeggen date de managersfunctie volledig overbodig wordt. Het is meer de inhoud van de rol die wijzigt. In plaats van sturing te geven neemt deze veel meer de dienende, faciliterende en coachende rol op zich. Daarnaast zien we soms dat bij zelfsturing teams teveel op het eigen resultaat gericht zijn. Ook hier kan de manager een rol spelen: de coördinerende. (Bron: deels Management Support)